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(资料图)

通过对标杆煤炭企业集团采购管理的对比研究，我们不难发现：

其一，集中采购已是大势所趋，虽然仍存在一些问题，但其优势愈渐明显，集采已是各标杆企业集团节约成本、形成规模效益的必要战略方案。例如，2019年1-10月份，原山东能源集团累计完成大宗物资集中采购83亿元，节约采购成本10.8亿元，节资率11.5%。

其二，集采是一个系统性工程，需要长期、持续推进和实施精细化管理才能产生良好的规模效益、提高集采质量。集采之所以需要实施系统性精细化管理，是因为集采可能存在如下不足需要持之以恒的克服完善：降低各采购单位在产品物流时间、质量等方面的个性化需求；集团部门协调时间增多，对接工作量增大；集中到货对产品库存周转周期、资金的周转率有一定影响；集采过程较长，导致一些低价值、数量少、零星产品采购效率低下等。

研究发现，标杆煤炭企业集团主要沿着三个发展方向/趋势深入推进自身的采购管理，即实施战略采购、建设一体化采购平台、引入供应链管理。

实施战略采购，

以最低总成本获得所需资源

战略采购（Strategy Sourcing）是一种有别于常规采购的思考方法，前者注重要素是“最低总成本”，而后者注重要素是“单一最低采购价格”。

总购置成本不仅是简单的价格，是企业购置原料和服务所支付的实际总价。低价格可能导致高的总购置成本，这一点很容易被忽视。战略采购是企业采购发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类限制，战略采购优势不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展过程中优势会日益明显。

研究发现，标杆煤炭企业集团主要采取三种战略采购实施方式，即集中采购、扩大供应商基础、优化采购流程（详见表1）。

资料来源：各集团年报、研究报告、官网等相关资料整理。

建设一体化采购平台，

实现采购全流程电子化管控

数字化转型是企业商业模式创新和突破的核心力量。标杆煤炭企业均持续优化采购信息化系统，逐步构建成了一体化的电子采购平台，实现采购业务全流程数字化贯通，破除信息孤岛，实现数据融合，对积累的“数据资产”进行分心和挖掘，为决策提供精准洞察，提高企业运营效率。

资料来源：各集团年报、研究报告、官网等相关资料整理。

引入供应链管理

（“未来的企业竞争是供应链的竞争”）

供应链包括从输入阶段（原材料）、转化阶段（在制品）到输出阶段（产成品），物料的组织与转化所涉及的全部。这一循环常常重复数次才能完成从单个生产商到最终客户的历程，因为一个组织的产品是另一个组织的输入。供应链管理就是通过集成和协同方法，坚持共赢原则，深入管理供应链所有增值环节，优化和改进供应链活动，使得供应链总成本最小，最终提高供应链整体竞争优势。企业实践证明，实施供应链管理的效益包括：降低成本、降低库存10-50%、减少削价处理和报废40-50%、提高资源利用率10-20%、改善客户服务水平、改进交付可靠性达95-99.9%、缩短交付时间10-20%、加快资金周转（比一般企业的资金周转时间短40-60%）、增加市场占有率等。

典型标杆实践-陕煤集团：

除了以上共性的发展方向/趋势，各煤炭企业集团在采购管理体系构建上也有自己的特色或差异性。这种差异性主要体现在集采程度、集采对象、集采机制、管办关系四个方面。

集采程度：国家能源与山东能源为【高度集中采购】，其他标杆企业集中程度次之。

集采对象：大宗物资或大宗物资+其他。

集采机制：进行不同的分级。

“管”指对整个集团物资采购的全面管理职能，一般包括定政策、建系统、监督评价、业务指导等。“办”指对采购业务的实施，实施主要环节包括选择供应商、合同谈判、物资验收、结算付款等。标杆煤炭企业集团采购管理，多数实行“管办分离”，也存在‘管办结合“的情况。而对于集团级集采“办”的方式，“统谈”是共性，“签”和“付”存在差异性。